Модел на петте сили

от Администрация и управление
Направо към: навигация, търсене
Майкъл Портър, създател на Модела на петте сили

Анализа на петте сили на М. Портър служи за да се установи структурата на конкуренцията в отрасъла към даден момент, както и възможностите за нейната промяна в бъдещето.

Същност

  • Основното предположение на М. Портър е, че привлекателността на отрасъла зависи не само от интензивността на конкурентната борба, но и от така наречената договорна сила на доставчиците, договорна сила на купувачите и от продуктите заместители. Тези фактори в голяма степен влияят върху това кой ще притежава генерираните в отрасъла печалби.
  • Така в модела се отчита обстоятелството, че изборът на доставчици и потребители е важно стратегическо решение, което влияе върху стратегическите позиции на фирмите в отрасъла.
  • Следователно, целта на корпоративната стратегия е да се намери и да се заеме позиция в отрасъла, при която компанията в най-голяма степен ще бъде защитена от всички конкурентни сили и на свой ред ще може да оказва най-голямо влияние върху тях.

Петте сили

1-ва сила: Интензивност на конкуренцията в отрасъла

  • Интензивност на конкуренцията в отрасъла към настоящия момент - зависи от концентрацията и баланса между конкурентите, от темпа на растеж на търсенето, от степента на продуктовата диференциация и от бариерите на изхода на отрасъла.
  • Бариери на изхода на отрасъла:

o специализацията на активите; o възможните еднократни разходи за напускане на отрасъла; o стратегически връзки с други стратегически бизнес единици в корпорацията; o държавни и обществени рестрикции; o емоционални предпочитания на мениджърите от управленския екип.

  • Според М. Портър следните фактори увеличават интензивността на конкуренцията в отрасъла:

o наличие на голям брой конкуренти o бавен ръст на продажбите o недостиг на диференциация или на разходи за прехвърляне, които да задържат купувача. Разходи за прехвърлянето на купувача са разходите, които купувачът трябва да направи, за да премине от продукцията на един доставчик към продукцията на друг доставчик o високи постоянни разходи или бързо разваляща се продукция, което ускорява намаляването на цените o нарастването на производствените мощности с голям размер на прираста, което рязко нарушава баланса между търсене и предлагане, предизвиква препроизводство и намаляване на цените o високи бариери на изхода, което води до това, че никой не напуска отрасъла, но и никой не печели

2-ра сила- Заплаха от ново навлизащи конкуренти

  • Заплахата от ново навлизащи конкуренти се преценява като по-малка, ако:

o бариерите за навлизане в отрасъла са по-големи o съществуващите конкуренти могат да окажат голямо противодействие на ново навлизащите претенденти

  • Съществуват 6 предпоставки за бариери на входа:

o икономии, обусловени от мащаба на производство - в този случай достъпът на претендентите се ограничава, тъй като те трябва да навлязат в отрасъла или с голям мащаб на производството или да се примирят, че ще имат по-високи разходи на единица продукция от тези на съществуващите конкуренти и следователно ще бъдат по-малко конкурентоспособни o диференциация на продукцията – най-голямо значение има търговската марка, тъй като новонавлизащата фирма трябва да преодолее привързаността на потребителите към съществуващите марки o потребност от капитал - ако за навлизане в отрасъла са необходими големи потребности от капитал, приема се, че това възпрепятства успешното навлизане на нови конкуренти o по-високи разходи на единица продукция на ново навлизащите фирми в сравнение със съществуващите поради ефектите на кривата на опита(обучение). Според концепцията за кривата на опита разходите за единица продукция могат да намалеят значително с увеличаването на обема на произвежданата продукция, така че фирмите трябва да се стремят да заемат лидерска позиция на съответния пазар, за да се възползват от предимствата от кривата на опита o достъп до канали за разпределение - ако съществуващите конкуренти имат силни позиции в съществуващите канали за разпределение, новонавлизащите конкуренти могат да бъдат принудени да създават нови собствени канали за разпределение o политиката на правителството - правителството може да ограничи достъпа за нови конкуренти чрез лицензиране, ограничаване на достъпа до суровини, чрез контрол върху замърсяването на въздуха и водата

Mpa.png

3-та сила - Договорната сила на купувачите

  • Договорната сила на купувачите се дефинира като възможност на купувачите да налагат условията при покупко-продажбите на стоките.
  • Тя е по-голяма, когато:

o купувачите са малко на брой и могат да се договорят помежду си; o съществуват множество заместители на съответният продукт; o купувачите нямат големи превключващи разходи

  • Според М. Портър групите на купувачите имат мощен потенциал за влияние, когато:

o купувачите са концентрирани o продуктите, които се произвеждат в отрасъла, са стандартни и не са диференцирани и поради това купувачите лесно могат да преминат към алтернативен доставчик o закупените продукти са компоненти в собственото производство на купувачите и заемат голям относителен дял в разходите за тяхното производство. В този случай купувачът ще отделя много време за предварителни проучвания при вземане на решение за покупка o купувачите имат твърде малки печалби - това ги заставя агресивно да търсят начини да намалят собствените разходи o продукцията, предоставяна от доставчика, не влияе върху качеството на продукцията на купувача, поради което той е склонен да търси най-евтиния, макар и не толкова качествен, вариант o купувачът може да заплаши с вертикална интеграция назад т.е. със закупуване на фирмата доставчик.

4-та сила - Договорната сила (власт) на доставчиците

  • Договорната сила (власт) на доставчиците зависи от:

o броя на важните доставчици; o наличието на продукти заместители на доставяните продукти; o превключващите разходи на самия купувач; o относителния дял на разходите за доставяния продукт в структурата на разходите на купувача

  • Според М. Портър групата на доставчиците може силно да въздейства върху производителите в отрасъла в следните случаи:

o доставчиците са малко на брой и са сплотени o продукцията на доставчиците е уникална или диференцирана и/ или доставчиците са въвели разходи по прехвърлянето, като са се приспособили към изискванията на купувача или са осигурили обучение на работещите при купувача и т.н. o групата на доставчиците е мощен фактор на въздействие, когато не изпитва конкурентен натиск от страна на производители на продукти заместители o когато може да заплаши купувачите от отрасъла с вертикална интеграция напред, т.е. направо да ги купи o когато потребителите не са важни клиенти за тези доставчици, поради което доставчиците не са склонни да предлагат по-привлекателни цени или по-добро качество на своята продукция

5-та сила - Продукти - заместители

  • Продукти заместители са всички продукти, които могат да изпълняват функциите на основния продукт.
  • Продуктите - заместителите слагат таван на растежа на цените на основния продукт.
  • Колкото е по-привлекателно съотношението цена - производителност, предлагано от производителите на заместителите, толкова са по-големи ограниченията за печалбите на фирмите в отрасъла.
  • Видове източници на информация за определяне на целите, стратегиите и намеренията на конкурентите.

Притежаването на информация за конкурентите е голямо предимство за фирмите. Тя служи за диагностика както на фирмените конкуренти, така и за избор на конкурентна стратегия и определено поведение. Източниците на информация според произхода им могат да се разделят на четири групи: - информация, получена от пресата и общодостъпни документи, - информация, получена чрез наблюдения на конкурентите и чрез анализ на явните им дейности, - информация от хората, които са свързани с конкурентите, - получаване на информация от „новобранците” и служителите в компанията. Необходимостта от информация за конкурентите се осъзнава дори от малките фирми. Създаването и поддържането на информационна база за конкурентните обаче изисква значителни ресурси (финансови и човешки).

Вижте още

Източници

Външни препратки